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▌一、萬(wàn)科

 

萬(wàn)科將此前的“團體總部－市級公司”的二級架構調整為“戰略總部——專(zhuān)業(yè)區域——實(shí)施一線(xiàn)”為主線(xiàn)的三級架構。經(jīng)過(guò)新設深圳、上海和北京三大區域中心公司，總部部門(mén)人事、財務(wù)、決策等權柄的下放，使區域中心能夠更敏捷地各自應對珠三角、長(cháng)三角和環(huán)渤海的完全實(shí)在業(yè)務(wù)市場(chǎng)。萬(wàn)科地產(chǎn)采取的是中央集權式架構，并采用一定的標準化來(lái)不斷占領(lǐng)全國市場(chǎng)。

萬(wàn)科地產(chǎn)系統分成三層管理架構：第一層是集團總部；第二層是集團總部下面的4個(gè)區域本部，作為派出機構；第三層是區域本部下面，按照城市設置公司（萬(wàn)科內部叫做一線(xiàn)公司）。

從框架上來(lái)講，萬(wàn)科的管控模式非常簡(jiǎn)單，除了在戰略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線(xiàn)公司的支持外，集團總部主要從三個(gè)方面進(jìn)行管控：（1）投資，只有總部有這樣的權限，也就是說(shuō)一線(xiàn)公司要買(mǎi)任何一個(gè)項目，要買(mǎi)任何一塊地，必須通過(guò)總部最后的同意；（2）財務(wù)管控，每個(gè)一線(xiàn)公司現金流的管理和財務(wù)運營(yíng)管理，都受總部財務(wù)部的直接管理；（3）人事，一線(xiàn)公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級，其中上面三級都是由集團總部直接任命。

除此之外，考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點(diǎn)，一線(xiàn)公司在運營(yíng)上擁有非常大的自主權。而區域總部的作用，是代表集團總部為這個(gè)區域里面的所有一線(xiàn)公司起一些指導和管理的作用。

這種管控體系充分體現了萬(wàn)科的行業(yè)特色和文化特色，在集權和放權之間保持了微妙的平衡：

（1）這種管控方式直接體現了萬(wàn)科對于運營(yíng)風(fēng)險的認識、資金安全、土地和人才，所以總部一定要把這三個(gè)權利集中在手上；

（2）地產(chǎn)行業(yè)不同于標準化生產(chǎn)和銷(xiāo)售的行業(yè)，而具有極強的地域性，各地的政策、消費、市場(chǎng)成熟度和居住習慣都有很大的差異，要求一線(xiàn)城市擁有很高的自由度和權限，以便應對當地市場(chǎng)的激烈競爭。事實(shí)上，萬(wàn)科一線(xiàn)公司的運營(yíng)自由度相當大，不僅體現在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個(gè)一線(xiàn)公司的組織架構都是不一樣的。

萬(wàn)科集團總部組織架構

萬(wàn)科某城市公司組織架構

萬(wàn)科每個(gè)城市公司都強調成本管理過(guò)程，設立成本管理部，與總部財務(wù)部對接；對城市公司而言，管理線(xiàn)條也比較清晰，而且與集團對接。

萬(wàn)科項目部組織架構—主要以工程管理為主，對進(jìn)度質(zhì)量安全及部分成本目標負責

萬(wàn)科各區域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，沒(méi)有采用項目管理模式；最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡導職業(yè)化管理，管理比較規范；集團本部為投資決策中心，從事戰略高度事宜，各地區為法人治理機制企業(yè)，通過(guò)產(chǎn)權管理；分公司授權較大，機構盡量簡(jiǎn)單，總部提供支持和監督功能；人力資源管理非常重視，強調人才的輪崗和晉升，職業(yè)生源較好。

 

▌二、龍湖

 

龍湖組織架構條線(xiàn)分明，形成“一室四部十七中心”的總線(xiàn)職能式組織體系，

各部門(mén)權責分明。

（1）總經(jīng)理室：戰略審核；

（2）投資及運營(yíng)發(fā)展部：負責項目營(yíng)銷(xiāo)前的所有工作。其中，戰略及營(yíng)運中心主要制定3-5年的長(cháng)期戰略及年度戰略，環(huán)境與市場(chǎng)變化監控，是集團成本管控的最高決策層級；

（3）客戶(hù)及公司品牌部：負責公司品牌和項目營(yíng)銷(xiāo)階段的所有工作；

（4）財務(wù)部：業(yè)務(wù)與資本結構調整；

（5）人力資源部：組織績(jì)效目標設定、組織結構調整等。

1.總部對區域公司及項目的管理

集團集權管控各城市/區域公司，區域公司設立完備的采購、研發(fā)、工程、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)，但重要節點(diǎn)通過(guò)PMO體系由集團總部管控；同時(shí)，由區域公司負責人主持的PMO會(huì )議將項目關(guān)鍵節點(diǎn)報總部審批。

2.POM項目管控

PMO是Project Management Office（項目管理辦公室） ，即將項目相關(guān)各職能部門(mén)召集在一起開(kāi)會(huì )，協(xié)調 項目各項進(jìn)程，減少項目運營(yíng)摩擦，提高項目開(kāi)發(fā)效率。

從管理層面看，PMO系統實(shí)現集團對各地項目的有效監控；從運作層面看，PMO系統大幅提高項目運作的效率和各方協(xié)調性。

3.龍湖管理框架的借鑒

龍湖管理框架有以下值得借鑒的地方：總部機構簡(jiǎn)化，提高投資運作效率；項目經(jīng)理負責制，增加項目權限，提高項目運作效率；PMO系統形成總部對項目的管控，強化集權。

 

▌三、華潤

 

華潤置地總部各部門(mén)對于地區公司的管控力度較弱，主要依賴(lài)于副總裁/助理總裁對于各地區公司進(jìn)行大區分管，對各地區公司第一負責人授權非常大，甚至很多授權要超過(guò)萬(wàn)科，這是基于華潤置地良好的文化底蘊和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊。

在拿地和戰略布局方面，華潤置地采取了一貫的“大手筆”做法，但是在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)方面，華潤置地采取了相對穩健的策略，并沒(méi)有像采取萬(wàn)科的“快速周轉”、金地的“快速滾動(dòng)”、碧桂園強調“快速開(kāi)發(fā)、快速回款”等策略。這與華潤集團長(cháng)期從事投資型業(yè)務(wù)，具備較高的風(fēng)險意識是分不開(kāi)的。

華潤置地所有項目營(yíng)銷(xiāo)由華潤置地經(jīng)濟公司承擔，專(zhuān)業(yè)化與職業(yè)化，形成內部市場(chǎng)化運作，實(shí)行項目經(jīng)理制、總工負責制、建筑師責任制。

1.華潤集團組織架構

2.華潤置地總部

3.華潤置地武漢大區組織架構

華潤置地大區層面成立11個(gè)職能部門(mén)+ 4個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，其中：

（1）人事行政、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、設計、增值服務(wù)、成本、工程、客服等 8 個(gè)部門(mén)，與武漢公司共用平臺；

（2）商業(yè)地產(chǎn)管理部負責大區內商業(yè)項目統一管理，目前設置在合肥；

（3）投資運營(yíng)部作為大區投資拓展平臺，負責大區內項目拓展統一管理。

4.城市公司

城市公司層面成立9個(gè)職能部門(mén)+3個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，其中：

（1）工程管理部統籌管理城市公司工程工作，可根據所開(kāi)發(fā)項目情況在其內部分設成立項目部進(jìn)行具體項目施工管理

（2）營(yíng)銷(xiāo)管理部統籌管理城市公司營(yíng)銷(xiāo)工作，可根據所開(kāi)發(fā)項目情況在其內部分設成立項目營(yíng)銷(xiāo)部進(jìn)行具體項目營(yíng)銷(xiāo)管理

（3）武漢公司人事行政、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、設計、增值服務(wù)、合約、工程、客服等部門(mén)，與大區相關(guān)部門(mén)“兩塊牌子，職責明確，人員共享”（同前所述）

 

▌四、中海

 

2008年之前，中海采取的是“總部——分公司”的兩級管理模式。2008年以后，中海地產(chǎn)開(kāi)始實(shí)施區域管理制，將全國市場(chǎng)劃分為華北區、華東區、華南區、西北區等幾大重要區域，區域公司得到總部較大的放權，類(lèi)似于萬(wàn)科的區域化布局。

而從2013年年底開(kāi)始，中海地產(chǎn)舍棄已實(shí)行多年的區域化制度，改為大部制縱向一體化管理，由區域管理模式轉為總部集權的垂直管理模式，分別成立了銷(xiāo)售公司、工程公司和地產(chǎn)運營(yíng)公司，三家公司各司其職，由總部直轄。

原中海地產(chǎn)將只負責前期拿地、報建、融資等工作。而新成立的工程公司、營(yíng)銷(xiāo)公司將專(zhuān)門(mén)負責后期的工程、營(yíng)銷(xiāo)工作。

地區公司（以成都公司為例）內部管理架構

 

▌五、萬(wàn)達

 

萬(wàn)達采用高度集權化的管控模式，除部分工程管理和銷(xiāo)售實(shí)施放在區域公司，其它大部分職能由集團總部牢牢把控。

萬(wàn)達集團的組織架構按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進(jìn)行了更加徹底的調整，將所有部門(mén)劃分入項目前、中、后期三個(gè)部分。一個(gè)總裁負責前期的拿地、規劃設計、招商；一個(gè)總裁只管施工，達到快速統一的工廠(chǎng)化速度；一個(gè)總裁負責商業(yè)管理、院線(xiàn)、百貨的管理。

萬(wàn)達商業(yè)管理有限公司組織結構

萬(wàn)達商業(yè)管理有限公司——招商中心和運營(yíng)中心